「任何改变历史进程的技术，都不会以‘技术’的形式出现。它们最终改写的，是结构、制度、人与人之间的关系。」5个月前，著名历史学家尼尔·弗格森在受访时曾这样说道。
在他看来，「AI的到来，像极了1825年的蒸汽机，不是因为它强，而是因为它从根本上改变了‘做事的方式’。」
蒸汽机对世界的改变，与其说是蒸汽机本身带来的，不如说是它催生的工厂制带来的。是工厂制，开启了工业时代的大幕。
AI也差堪仿佛。AI被普遍认为是第四次工业革命的关键引擎，但孤立的AI技术很难创造系统性价值，其价值的最大化释放离不开适配的全新组织形态支撑。
而阿里云面向AI时代的「组织操作系统」——以客户为中心，数据一体化、全栈AI化、促进组织进化的CRD（Customer-Centric Assessment+Review+Development），就为行业提供了极具前瞻性的组织进化蓝图，定义了AI时代的组织管理范式。
得看到，AI正以「周级迭代」的速度重塑千行百业。哈佛大学教授马尔科·扬西蒂就说：「AI正在成为企业的新运营基础，它不仅是替代人类活动，更在重新定义‘公司’的概念。」
在此背景下，企业面临的早已不是「要不要用AI」的选择题，而是「能不能让组织进化速度跟上AI变革速度」的必答题。
可现实是，一方面，「AI时代所有企业都值得重做一遍」渐成共识，另一方面，很多企业组织层面仍停留在上个时代。麦肯锡研究报告就说，生成式AI有望在2030年前让高达70%的商业活动自动化，但领导力与组织变革的滞后，是释放其全部潜力的主要障碍。
AI转型的核心不是技术应用，而是组织进化。如果说咨询巨头BCG（波士顿咨询）在《未来已来：AI组织进化论》中所说的「液态组织」，呈现了组织进化「究极体」的粗线条轮廓，那阿里云在2025云栖大会上提出的「构建敏捷、自驱、共生的智能操作系统CRD，打造人机共生的聚生组织」，则是给出了工程图纸——CRD就是人机何以协作的「说明书」。
阿里云首席人才官方晓敏在2025云栖大会上表示，要构建敏捷、自驱、共生的智能操作系统CRD，要打造人机共生的「聚生组织」。
「竞争战略之父」、哈佛商学院教授迈克尔·波特若见了CRD，应该会点头说YES。
他曾指出，企业在未来的成功，将取决于它们如何能够最大化地利用AI和人类的协同优势，实现智能化的管理和运营。
而阿里云CRD就在以认知革新为先导，以系统重构为支撑，以全栈人才培养为核心，以创造力激发为灵魂中，为助益人机协同打造「聚生组织」带来了实操路径。
01
认知革新：学会跟AI的概率性共舞
在2025云栖大会上，阿里云创始人、中国科学院院士王坚说，在追逐技术浪潮时，要拥抱不完美，「不完美，你还愿意给别人看到，你才有机会做一个可能跟别人不一样的东西。」
跳出「完美计划」执念，鼓励「不靠谱」探索，说的其实就是拥抱随机性，发掘非计划创新——这，正是阿里云用CRD打造聚生组织的认知基点。
王坚院士称，创新源于「不完美」，很多颠覆式创新就源于不被看好的「不靠谱」探索。
经济学者梁春晓曾表示，在范式大转型时代，人们不能被之前的知识体系、思维方式和基本假设所束缚，不应从今天规划明天，而要从后天规划明天。而将思维调到「后天制式」，正是CRD的突出特征。
一直以来，说到管理工具时，很多人想到的，都是强调结果导向的KPI、看重目标对齐的OKR。二者分别代表了工业时代和互联网时代的管理范式。在其框架下，金字塔组织、科层制管理与SOP标准化作业是企业常态，强确定性、可预测性和线性控制则是企业目标。
这在以往相当高效，到了AI时代却会失灵。原因很简单：很多组织强调的流程化，在AI擅长做标准化任务的优势面前显得有些过时。所以管理学大师明茨伯格说：「21世纪最大的管理悖论是，越追求控制反而越失控。」
当此之时，组织更应强调涌现性、共生性、动态平衡性。顺着箭头所指看去，「下一站，CRD」的标志已跃于眼前。
阿里云首席人才官方晓敏就说，当技术以「周」为单位迭代，传统的组织节奏已然落后，「AI创新的颠覆性、涌现性和高频迭代，对组织的决策效率、架构设计、协同机制提出了革命性的要求。」企业必须进化为能容纳「新物种」、孵化「奇思妙想」，并支持快速试错、复制和规模化的进化型组织。
谷歌推出「20%时间」政策（允许员工将20%工作时间投入自主项目），字节跳动设立虚拟AI攻关小组（以「影子组织」打破部门墙），都展示了这类组织的早期雏形。
其共同点就是：鼓励个体创意涌现，包容试错，快速验证。
Gmai就是谷歌员工昔日用20%时间研发出的创新产品。
阿里云云扩容决策思路变化——从以往销售说必须升级、运维担心故障、财务要算roi、产研担心空转成本高的多方难有共识，变为更多地用「风险概率」「置信区间」等语言，则展示了将AI的概率性输出转化为决策优势与风险边界的范本，也展现了CRD的落地途径。
某种程度上，阿里云CRD要打造的就是AI时代的雨林生态：管理者不再是「监工」，而是「园丁」，要做的不是控制叶子成长，而是将土壤（文化）、阳光（机制）和水分（资源）打理好，让个体创造力自然涌现，通过筛选机制将最优实践快速复制，完成生态跃迁。
要实现这点，企业管理者就得在思维上先与AI俱进，这是企业进化为聚生组织的认知前提，也是用CRD重塑管理的内在要求。
02
系统重构：让进化成为本能
如果说认知变革是给组织做了「软件升级」，那系统重构就是要「硬件换代」。
BCG报告称，未来三到五年，AI将大量嵌入产品、服务与工作流程，组织的运作模式、人才标准与核心竞争力将迎来根本性变革。
近年来，打通内部数据流、用AI Native（原生AI）工具焕新管理，是国内外很多企业的数智化转型策略。
前者如西门子推出「Xcelerator开放数字业务平台」，通过打通「业-财-人-产」全链路数据，为生产提效；后者如苹果依托AI PM应用实现项目进度实时追踪与风险预警，提升复杂项目管理效率。
AI转型，还有个不可或缺的环节是「文化」。管理学之父德鲁克说，「文化能把战略当早餐吃掉」。文化连着人的价值观。亚马逊「关注长期而非短期」的企业文化，就是其组织进化的价值支点。
阿里云CRD，就包含了这样的多层架构。
其最里层是内核层，相当于组织的文化DNA，装的是使命、愿景、价值观，不管 AI 掀起多大风浪，它都能稳住组织的基本盘，是CRD的精神锚点；
其次是系统层，相当于组织的「神经网络」，强调把业务、财务、HR数据全打通，是CRD的连接中枢；
再向外是原生应用层，相当于组织的「功能模块」，注重用AI刷新那些管理环节，让AI从外挂工具变成智能组件，是CRD的落地抓手。
众所周知，丰田的TPS（丰田精密生产系统）形塑了工业时代的组织结构，阿里云CRD则裹着明显的AI时代底色：它是以数据为燃料，以智能为引擎，以人为导向。
清华大学教授李宁等人认为，AI驱动的商业模式变革存在表层叠加、局部重构、深层创构三重路径。AI创构指向的，是创造自我进化的商业系统。
CRD也是想利用「S.C.A.L.E.」（感知-决策-行动-学习-进化）的飞轮，撬动组织的自我进化：阿里云就在用「3R实时岗位职责分析」智能体快速捕捉岗位角色的趋势性变化，用「全局数据和全栈AI」建设实现人岗动态盘点匹配，用「战场即大学」学习成长模式为每个人打造「挑战、反馈、支持」的成长黄金三角……
其特点就是，通过数据感知业务变化，借助AI生成决策建议，组织快速行动落地，将结果反馈为学习素材，最终完成系统迭代。
当企业打通这条闭环链路，进化就不再是被迫而为的任务，而是自然而然的本能。CRD要打通的，就是企业「进化本能」的任督二脉。
03
全栈人才培养：打造「超级个体」
无人才，不创新。人是组织进步的核心驱动和关键落点。AI时代，企业最需要的，不是螺丝钉，而是能跟AI共生的「超级个体」。
如果说工业时代要的是会专门能力的T型人才，那AI时代要的就是能跨界、会整合、懂AI的π型人才。
在阿里云管理人员看来，AI时代人才画像该是从专才走向通才，具备技术与商业的综合能力，拥有强大的自我学习、自我反思、自我进化的内驱力，能够吸收反馈、举一反三的强化学习能力。李宁等人提出的AI人才三维能力模型——核心认知力×AI驾驭力×知识工具化能力，也与此相通。
AI时代，企业需要π型人才。
要发掘这类「全栈人才」，需要企业建立适应指数级技术迭代的复合型人才选育体系。CRD的全栈人才培养方法论「DISC」，就来得颇具针对性：
D对应的是分布式组织（Distributed Organization），要的是将科层式组织改为由多个小型「战队」组成的敏捷作战体系，这是CRD适配AI「高频迭代」的组织基础。
I是指一站式人才管理（Integrated Talent Management）。阿里云就在打破「选用育留」的壁垒，实现动态整体的人才管理，内部已实现了大模型训练式的人才培养过程——集训和轮岗是「预训练」，师兄带教和主管辅导是「SFT（监督微调）」，在实践中打怪升级、取得代表作则是「强化学习」，这是CRD实现人才与业务同频的主要机制。
S是指个体自我进化（Self-evolution）。微软倡导Skiling理念，主张无时无刻的学习与成长，阿里云发起「人人全栈AI」的90天战役等实践，都在为此创造条件，这是CRD激发个体内驱力的前置条件。
C是指文化重塑（Culture Re-engineering）。英特尔推崇的「It’s OK to fail」理念，阿里云团队的「让天下没有难做的生意」的使命感和「搬山精神」，都激励了大批人才脱颖而出，这是CRD留住核心人才的文化保障。
「强化学习之父」、2024年图灵奖得主萨顿今年9月初就断言，AI的下一阶段是通过持续学习和经验积累实现自我优化，这将推动人类协作向「分布式、去中心化」模式演进，解决复杂问题。
而阿里云CRD的「DISC」，就是对此趋势的前瞻响应。它不是视人才为被管理对象，而是将其当作创新原点，通过体系化设计让π型人才成长为「超级个体」。
这些「超级个体」，是CRD管理范式的直接成果，也是企业进阶为聚生组织的核心动力。
04
创造力激发：让AI成为人的思维延伸
在此次云栖大会上，王坚在演讲中特别强调了创造力的重要性，他引用图灵名言称，「一个人有一张纸、一支笔、一块橡皮擦，就是一台通用机器。」AI就是新的「纸和笔」，是思想的延伸。
他表示，「你今天做不成事情，一定不是因为你没有算力，是因为你创造力不够。」
若将人才看成是聚生组织的「筋骨」，那创造力就是「灵魂」。
BSC认为，企业未来应打造以「创智人才」跟「硅基员工」为支撑的「共创型智能组织」，创智人才是那些有创造力的顶尖专家、跨界通才和善于协同决策型领导者，硅基员工就是来承担那些标准化工作的Agent、机器人。
诚如此言，未来企业从「人类主导的机械系统」转向「人机协同的复杂系统」，是大势所趋。
像阿里云CRD就构建了「硅碳共生」的工作流飞轮生态，设立激发团队潜能的「北极星」指标，以及围绕AI价值创造的激励机制。
在人机协同体系中，AI虽然能生成文案、设计图片、编写代码，但擅长处理的仍是已知问题，生成的是标准化内容，而不善于定义未知问题，实现自主创造。它将人从繁琐的重复性工作中解放出来后，人反倒可以更好地释放创造力，深耕创新创新等高阶价值领域。
马尔科·扬西蒂就说：「AI的真正潜力并非取代管理者，而是帮助他们从细节中解放出来，专注于战略决策和创新发展。」
「AI干技术活，人干创意活」的协作模式，在现实中已经显效。阿里云品牌IP「云小宝」的设计，就是典型的让AI承担「技术执行」，人专注于「价值定义」：团队将历史设计数据训练成模型资产，设计师输入提示词即可生成多样化形象，从而将精力从基础绘制转向创意构思……
「云小宝」就是人机协作完成的。
对我们而言，AI就像武侠小说里「人剑合一」的剑，最好的状态不是控制剑，而是剑成为我们的思维延伸。
激发人的创造力，让人的创新禀赋在人机共生中得到释放，是组织进化的重要落点，也是CRD作为AI时代管理范式的灵魂所在。
它让组织进化不再局限于「效率提升」，而是迈向更高维度——「价值创造」。
05
结语
在AI浪潮已至的当下，企业要的不是用AI简单降本增效，而是让组织变成自身最重要的「AI产品」。
尼尔·弗格森说，AI是「让我们必须放弃老一轮增长脚本的倒计时器」。这需要企业方面在认知上告别单向控制依赖，组织上撬动自我进化飞轮，注重超级个体培养，助力各种创意迸发。
阿里云CRD重新定义的AI时代组织管理范式，要义便在于此。它看似复杂，究其本质，就是要回到组织进化的初心——让人的价值最大化。
《互联网周刊》主编姜奇平曾说过：前现代的组织，是按硬件的方式组织的；现代的组织，是按软件的方式组织的；后现代的组织，是按湿件的方式组织的。所谓的湿件，区别于以机器设备形态存在的硬件、以无生命代码状态存在的软件，指的是储存于人脑之中的知识，包括能力、才干、信念、技能、创造力等。
去年9月，阿里云曾提出「Talanet」一词，「Talanet」是才能（talent）和星球（planet）的组合，寓意 AI时代的智慧和才干将走向无边界。
「湿件」跟「Talanet」内里相通，更跟CRD底层逻辑高度契合，指向的都是充分发挥「人」的价值，让组织进化起于「人」的认知蝶变，利于「人」的价值释放。
方晓敏说：在AI时代，最宝贵的资产依然是「人」，「让我们成为这样的超级个体，让我们共建这样的聚生组织，让一群有情有义的人在一起做有价值有意义的事情，让这个世界发生微小而美好的变化。」
CRD打破KPI重结果的短期局限、OKR重目标的单点聚焦，重塑AI时代的组织管理底层逻辑，就是要看见与激活「人」的价值。
德鲁克说：「好的组织能让平凡人都能做出不平凡的事。」而CRD支撑下的聚生组织，则在为这句话注入AI时代的新内涵——好的组织能让人和AI一起，做出以前想都不敢想的不平凡之事。
